一、IE能为老板多赚钱?
这里有个例子：一条生产线配置有15名工人，每个人的工作负荷都是50%。改善后由13个工人做以前的活，工作负荷提高到67%，精简了2名工人。
上面的例子中，工作负荷的提升就是大家所感受到的“干的活比以前更多了”。其实这仅仅是最简单的合理化分析而已，与其说是IE改善不如说是管理的遗漏更为恰当。传统模式下，一般工人有50%~70%的工作负荷，即有30%以上时间可能在玩手机、聊天...如果他不是从事的特别工种，这本身就是一个不合理的状态。换位思考一下，如果你是老板，花了8小时的工资请来的工人，效率只能是4小时，你也接受不了吧?
行业内有很多企业，近年精简人力，经常会遇到员工的强烈抵触，甚至会出现罢工、停产、报复等恶性事件。如果是合理化引起的工作负荷增加，一般都可以通过数据说明来沟通解决，毕竟工人对自己工作内容最是心知肚明，过分轻松的不合理现象是不可能一直存在，今天不消失明天也会消失的。但是，如果工人的工作负荷已经到80%，一名合格的IE工程师是不会在没有任何改善加持下，单方面加大劳动负荷的。如果你所在的公司真的在这么干，那企业正在曲解使用IE，并且可以很确定地讲，这种粗暴式管理的企业是走不了多远的。
二、IE是企业增值动力之一?
国内IE专家李春田：“如果劳动者有足够的觉悟，那么，他们会自己潜意识地运用IE，这是一种最有效地手段，用来进一步大大缩短必要劳动时间。使我们在相当短的时间内实现一项大致是这样的任务：每个成年公民每天从事6小时体力工作和4小时管理国家的工作”。
泰勒制(泰勒：IE工程的创始人)，是基础IE的起源，IE是一门让我们用更少的劳动时间做相同社会贡献的科学，可以让人们有更多的时间管理国家、享受生活。当然同样时间多创造的财富没有得到合理的分配，工人没有得到等比例的财富提升，这就是另外一个话题了。
再看现代精益管理对工作的剖析：
1、不增值(non-valueadding NVA)：属于纯粹浪费的工作，具体表现为工厂七大浪费(库存、搬运、等待、过量生产、动作、加工过剩、不良)的部分，可以通过改善将其立即改善消除。
2、必要但不增值(necessary butnon-value adding NNVA)：指那些虽然不创造价值，但必须要做的工作。例如加工前必须先定位，当然通用夹具可以改善缩短定位时间。
3、增值(value-adding VA)：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动，比如改变外形、功能等的工作。这部分也能优化改善，但需要付出的代价也会比较大一些，例如通过优化加工路径缩短加工时间的改善。
一般企业的增值比率大概2%不到，丰田汽车的增值比率也不到30%。IE要做的是尽量消除浪费的动作、减少必要但不增值活动，当然也可以通过制程优化减少增值活动。
再继续看这个例子：
①合理化后67%的工作负荷，通过浪费消除将工作负荷再次降低到50%，这时候如果想省人至2个作业员，每人负荷75%，稍微有些高。
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